Comunicación global en Whirlpool

Abstract

Hacia los años noventa Whirlpool experimentó cambios drásticos en sus operaciones impulsados por una visión de crecimiento global que la convirtió en líder mundial en fabricación y comercialización de grandes electrodomésticos en Europa, América Latina y Asia. Para poder competir en la arena global pusieron en marcha una iniciativa de mejora de la calidad global denominada Whirlpool Excellence System (WES), acompañada de nuevos esquemas de compensación y una fuerte orientación al consumidor, entre otras. En un lapso corto de tiempo esta expansión sin precedente trajo aparejados cambios en los procesos y operaciones de la compañia que potenciaron la necesidad de comunicación. Sin embargo, lo paradójico de toda esta situación fue que la transformación que atravesó la compañía no tuvo su correlato en las prácticas de comunicación. ¿Podía ser posible que en un contexto de constantes cambios en los negocios y en las tecnologías se dejara sin tocar el complejo ámbito de la comunicación corporativa? Otra llamativa contradicción planteaba la necesidad de investigar el sistema de comunicación debido a que mientras los programas y publicaciones de Whirlpool Corporation cosechaban premios y reconocimientos, las encuestas y el feedback de los empleados sugerían una problemática ligada al factor confianza en los directivos y a una escasa credibilidad en las comunicaciones formales de la compañíaâ algo no del todo infrecuente en el mundo corporativo. También se observaba una tensión entre el beneficio percibido de la función de comunicación y la atención y recursos asignados al área. Ante esta situación el Vicepresidente de Asuntos Corporativos, Bruce K. Berger se preguntaba: Si Whirlpool implementara un plan de comunicación interna alineado a las prioridades de negocio, entonces ¿qué cambios debería introducir? Convencido de que los planes de la compañía dependían del respaldo mejores prácticas de comunicación interna junto a una batería sofisticada de investigaciones. La auditoría reveló 7 áreas críticas en las que el potencial de la comunicación no estaba suficientemente aprovechado. En este contexto se desarrolló un nuevo enfoque estratégico para gestionar la comunicación a nivel global. Al cabo de dos años de lo que se dio en llamar la â revolución en las comunicacionesâ la compañía realizó progresos constantes y notables en cuanto a la centralización y estandarización de sus procesos para planear y evaluar la comunicación a nivel global, encaró un plan de entrenamiento de sus líderes que probó ser exigente, interactivo y efectivo, y desarrolló medios y actividades de comunicación, así como la actualización de su plataforma tecnológica. Una clave en todo este nuevo enfoque fue el equipo de comunicación global, interdisciplinario y multicultural que jugó un papel protagónico en el diseño e implementación de la estrategia de comunicación global.